Institut für Philosophie

Mit „Change Agents“ zum inklusiven Unternehmen – von Mareen Hauke (Alpen-Adria-Universität Klagenfurt)

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Im Projekt „Wissenstransfer in den Geistes-, Sozial- und Kulturwissenschaften (GSK) stärken“ bin ich für die Beforschung eines Bereichs des Wissenstransfers zuständig, der für gesellschaftlich Benachteiligte*[i] ermächtigend wirkt. Welche Rolle der Umgang mit der Kategorie Geschlecht dabei spielt, ist ein besonderer Forschungsschwerpunkt. Als Projektmitarbeiterin habe ich die Aufgabe, aufzuzeigen, wie der dazugehörige Wissensaustausch zwischen den Universitäten und Expert_[ii]innen* außerhalb der Universität, sowie zwischen den Universitäten und der Allgemeinbevölkerung gestaltet ist und wie er gefördert werden kann.

Mareen Hauke, © photo riccio, http://www.riccio.at/ Walter Elsner
Mareen Hauke, © photo riccio, http://www.riccio.at/ Walter Elsner

Dieser Blogbeitrag widmet sich der Frage, wie Unternehmen ein inklusives Betriebsklima schaffen können, welche Expertise insbesondere GSKler_innen* in diesem Bereich aufweisen und warum ein solches Betriebslima bedeutsam für den Unternehmenserfolg ist.

Unternehmen sind idealerweise lernende Organisationen. Das bedeutet, dass sie offen für Veränderungen sind und sich entsprechend gut an neue äußere und interne Bedingungen anpassen können. Das kann ihnen Vorteile am Markt verschaffen und ist unter anderem für die Etablierung eines inklusiven Betriebsklimas unabdingbar. Von einem solchen Betriebsklima erhofft man sich wiederum erhöhte Chancen für das Bestehen am Markt. So liegt dem sogenannten Diversity Management die Annahme zugrunde, dass ein möglichst diverser Mitarbeiter_innen*pool und gleiche Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten aller Mitarbeiter_innen* zu besseren Leistungen, höherer Motivation und größerer sozialer Kompetenz führen und so eine Steigerung des sogenannten Unternehmenserfolgs erzielt werden kann. Ein inklusives Betriebsklima kennzeichnet sich dadurch aus, dass auf allen Ebenen konstruktiv mit Diversität umgegangen wird.

Was ist Diversität und wie kann konstruktiv mit ihr umgegangen werden?

Um den Begriff der Diversität ranken sich verschiedene Theorien. Eine wichtige Strömung ist der Poststrukturalismus. Hier wird davon ausgegangen, dass Wirklichkeit nicht einfach gegeben ist, sondern durch alltägliche Handlungen produziert und reproduziert wird. Die Tatsache, dass es Diskriminierungen und Privilegierungen gibt, rührt demnach daher, dass Menschen durch sich wiederholende Handlungen in ein Ordnungssystem „schubladisiert“ werden, das selbst erst im täglichen Tun aufgebaut bzw. erhalten wird. An diese „Schubladen“ (Kategorien wie „Frau“, „Mann“, „weiß“, „of Color“, etc.) werden wiederum unterschiedliche Rollenerwartungen und Zuschreibungen geknüpft und somit Machtgefälle konstruiert. Da jeder Mensch mehreren Kategorien zugeordnet wird (z.B. zu (k)einer Behinderung, einer Ethnizität, einer sozialen Klasse, einer Altersgruppe, usw.) und in unterschiedlichen, wechselnden Kontexten lebt, wechseln situationsabhängig auch die jeweiligen Grade der gesellschaftlichen Bevorzugung und Benachteiligung. Ein konstruktiver Umgang mit Diversität bedeutet demnach, die „Schubladisierungen“ und die daran geknüpften Machtverhältnisse wahrzunehmen, einen Machtausgleich anzustreben und dabei gleichzeitig im Blick zu behalten, dass auch innerhalb der verschiedenen Personengruppen Machtgefälle zwischen den einzelnen Menschen bestehen.

Was sind die Herausforderungen?

Eine der größten Herausforderungen für einen konstruktiven Umgang mit Diversität ist wohl, überhaupt zu erkennen, wann, wo und wie Diskriminierungen geschaffen werden. Auf eindeutig sichtbare Diskriminierungen, die leider auch allzu häufig vorkommen, kann zumindest reagiert werden. Viele Diskriminierungsformen werden jedoch nicht als solche erkannt, weil sie Teil der „Normalität“ und des Alltags sind. Sie wurden im Lauf der Geschichte so oft wiederholt, dass sie zu Selbstverständlichkeiten geworden sind und teilweise sogar als „natürlich“ und damit als legitim gelten. Ein markantes Beispiel hierfür sind Geschlechterstereotype. Unter anderem werden sie in scheinbar unbedeutenden Nebensätzen und Redewendungen immer wieder reaktiviert. Gemeint sind Rollenerwartungen mit Platzanweisungsfunktion, die mit Phrasen und Wörtern wie diesen geschürt und gestärkt werden: „das starke Geschlecht“ vs. „das schwache, schöne Geschlecht“; „seinen Mann stehen“; „Mutterinstinkt“; „Frauenfußball“ vs. „Fußball“ (für Männer*fußball); „Einheit von ‚Mann‘ und ‚Frau‘“; „Jäger und Sammlerinnen“; usw. Auch die im deutschen Sprachgebrauch übliche Verwendung des sog. generischen Maskulinums (Verwendung des männlichen Genus, wenn das Geschlecht unbekannt oder irrelevant ist oder von einer gemischtgeschlechtlichen Gruppe die Rede ist. ─ Beispiel: 99 Verkäuferinnen* + 1 Verkäufer* = 100 Verkäufer*) trägt zur Diskriminierung bestimmter Personengruppen* bei.

Neben dem (täglichen) Sprachgebrauch gibt es viele weitere Ebenen, auf denen, teilweise (un)bemerkt und (un)beabsichtigt, bestehende Herrschaftsverhältnisse reproduziert werden. Die menschliche Eigenschaft, hauptsächlich Bestätigungen für Vorannahmen zu suchen und Widersprüche als „Ausnahmen von der Regel“ in diese einzupflegen, bekräftigt ebenfalls den Status Quo. Dieser erste Rückgriff auf gewohnte Muster, findet auch in Unternehmen statt. Die Organisationskultur eines Unternehmens bestimmt, wie mit Herausforderungen umgegangen wird. Äußere und interne Veränderungen werden zunächst so gut wie möglich in die bestehende Logik eingeordnet und mit dem bereits vorhandenen Wissen bewältigt. Das trägt zur Stabilität der Organisation bei, die sie für ihr Funktionieren ebenso braucht, wie die Offenheit für Veränderungen.

Eine auf Inklusion ausgerichtete Unternehmenskultur ist die Voraussetzung dafür, dass Herausforderungen möglichst diskriminierungsfrei bewältigt werden können. Häufig muss eine solche Unternehmenskultur/ein inklusives Betriebsklima erst geschaffen werden. Bei diesem langfristigen Veränderungsprozess spielen sogenannte „Change Agents“ eine wichtige Rolle.

Fotocredit: by_SplitShire
Fotocredit: by_SplitShire

GSKler_innen* als „Change Agents“

„Change Agents“ sind Personen (oder Dinge), die neues Wissen in Organisationen einbringen und dadurch Lernprozesse anstoßen. Häufig fungieren neue Mitarbeiter_innen* als „Change Agents“, weil sie die Normen und üblichen Denkweisen der jeweiligen Betriebskultur noch nicht kennen und (noch) nicht verinnerlicht haben. Dadurch sorgen sie zwangsläufig für Irritationen, die jedoch produktiv genutzt werden können, wenn die grundsätzliche Lern- und Reflexionsbereitschaft der Mitarbeiter_innen* gegeben ist. Ein Unternehmen sichert sich so die Chancen auf überlebenswichtige Innovationen. Aus unternehmerischer Sicht macht es daher Sinn, bei der Auswahl neuer Mitarbeiter_innen* auf Mitglieder von Personengruppen* zu setzen, die bisher noch nicht oder kaum im Unternehmen repräsentiert sind.

Diversitätsmanager_innen* sind „Change Agents“, die gezielt auf Veränderungen in Richtung eines inklusiven Betriebsklimas hinwirken. Damit dies nachhaltig gelingt, muss auf verschiedenen Ebenen angesetzt werden. Auf der Individualebene müssen Vorurteile und Stereotype hinterfragt werden, auf der Gruppenebene müssen die Konfliktpotenziale zwischen verschiedenen Personengruppen* erkannt und thematisiert werden und auf der Organisationsebene müssen die Strukturen und Prozesse des Unternehmens in den Blick genommen und im Sinne eines Ausgleichs der gesellschaftlich bedingten Benachteiligung bestimmter Personengruppen* angepasst werden.

Häufig beschränken sich Diversitätsmanagementmaßnahmen auf die gezielte Rekrutierung von Menschen aus benachteiligten Personengruppen*, ohne dabei die entsprechenden Vorurteile und Rollenerwartungen an diese Gruppen zu hinterfragen. Dadurch werden Stigmatisierungen nicht abgebaut, sondern eher noch verstärkt. Auch die Machtstrukturen innerhalb des Unternehmens bleiben oft unhinterfragt, was in der Regel dazu führt, dass sich gesamtgesellschaftliche Hierarchien auch in der Unternehmensstruktur wiederspiegeln. Durch zu kurz greifende Maßnahmen können Unternehmen weder ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden, noch die marktwirtschaftlichen Potenziale eines auf Diversität ausgerichteten Unternehmens ausschöpfen.

Für die Etablierung eines tatsächlich inklusiven Betriebsklimas braucht es „Change Agents“, die auf allen Ebenen wirksam sind. Sie müssen den Lern- und Reflexionsprozess auf die Handlungen, Gewohnheiten und Gefüge lenken, die für das folgenschwere Herstellen und Bestätigen von Diskriminierungen so bedeutsam sind. „Change Agents“ für ein inklusives Betriebsklima brauchen diversitätsspezifisches Fach-, Sozial- und Methodenwissen, damit sie diskriminierende Dynamiken erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen erfolgreich implementieren können. Außerdem sollten sie regelmäßig reflektieren, wie weit ihr eigener Handlungsspielraum in der Gesellschaft und im Unternehmen reicht und wie sie innerhalb desselben inklusives Handeln fördern können. Nicht zuletzt brauchen sie selbstverständlich auch die entsprechende Handlungskompetenz, die genannten Wissensbereiche und Fertigkeiten zu verbinden und im jeweiligen konkreten Kontext umzusetzen.

Auf dieselben Wissens- und Kompetenzformen wird auch in vielen Bereichen der Geistes-, Sozial- und Kulturwissenschaften großer Wert gelegt. Daher bringen viele GSKler_innen* die entsprechende Expertise mit, die es für die nachhaltige Etablierung eines inklusiven Betriebsklimas braucht. Ist ein solches Betriebsklima einmal geschaffen, kann in Zukunft konstruktiv mit Diversität umgegangen werden, was dem Unternehmen nicht zuletzt in wirtschaftlicher Hinsicht Erfolg verspricht. Auch das Image des Unternehmens profitiert: Für den gesellschaftspolitischen Beitrag, der mithilfe von Diversity Management geleistet wird, vergibt der TÜV-Austria international anerkannte Zertifikate

Leseempfehlungen:

Bendl, Regine/Hanappi‐Egger, Edeltraud/Hofmann, Roswitha (2012, Hrsg.): Diversität und Diversitätsmanagement. Facultas, Wien. https://www.facultas.at/list/9783825235192

ÖNORM S 2501 – Diversity Management: https://www.tuv.at/loesungen/life-training-certification/managementsystemzertifizierung/oenorm-s-2501/

[i] Das Sternchen (*) wird in diesem Text immer dann verwendet, wenn die Vielschichtigkeit einer Personengruppe verdeutlicht werden soll. Mit „Vielschichtigkeit“ ist hier gemeint, dass es innerhalb der Gruppe Unterschiede in Bezug auf die Betroffenheit von verschiedenen Privilegierungen und Diskriminierungen gibt. Das bedeutet, dass die Handlungsspielräume der einzelnen Gruppenmitglieder unterschiedlich ausgeprägt sind und dass es Hierarchien innerhalb der Gruppe gibt.

[ii] Der Unterstrich (_) wird in diesem Text als sogenannter Gender-Gap verwendet. Er wird zwischen die weibliche und männliche Form von Personenbezeichnungen eingefügt, um zu verdeutlichen, dass Zweigeschlechtlichkeit ein Konstrukt ist, das Frauen* und Männer* in bestimmte Rollen drängt und das Menschen diskriminiert, die nicht in dieses binäre Schema passen, wie z.B. intergeschlechtliche Menschen* und Genderqueere*.

 
Mag.a Mareen Hauke
Institut für Philosophie
Universität Klagenfurt/Celovec
Universitätsstr. 65 – 67
9020 Klagenfurt, Austria
Mail: mareen.hauke@aau.a